Частая смена персонала как называется

Текучка кадров: что теряет компания вместе с уходом специалистов?

Думали ли вы о том, как дорого может стоить компании текучка кадров? Общество по управлению человеческими ресурсами (SHRM), являющееся крупнейшим сообществом HR-профессионалов в мире, посчитали этот урон. Эксперты выяснили, что стоимость замены сотрудников низшего уровня (поиск кандидатов, проведение собеседований, прием на работу, обучение, работа над повышением производительности) составляет 30-50% от их годового оклада. Смена сотрудников среднего звена – 150% от их годового оклада, а для топ-менеджмента речь идет уже о 400%!

Таким образом, работу HR-отдела можно оценить в тех же эквивалентах, что и работу финансового или маркетингового департаментов. Именно от рекрутинга зависит конечная прибыль компании, становление корпоративной культуры и успех бизнеса в целом.

Рассмотрим некоторые последствия текучести кадров

Отметим, что, учитывая общую динамику рынка труда, найти подходящего сотрудника вполне реально, хоть и небыстро, но в него все равно придется вложить время, средства и усилия на первоначальном этапе. Конечно, впоследствии у сотрудника будет шанс отработать все, в него вложенное, … если не уйдет после испытательного срока.

Как мы представляем себе причины текучести кадров?

Одной из главных причин являются ошибки при найме на работу. Преимущественно HR-специалисты, как и 10 лет назад, используют одну и ту же схему рекрутинга:

Что же не так с этой схемой?

Во-первых, трата времени. Вы только подумайте, сколько его утекает в никуда? На вооружении рекрутера по-прежнему только поиск в Интернете, просмотр и сортировка резюме – причем, все это вручную. Автоматизированными сервисами для отбора кандидатов не пользуется почти никто.

Во-вторых, иногда только после собеседования становится ясно, что человек абсолютно не подходит ни по профилю, ни по духу компании, и поиск начинается заново. Опять же потрачено впустую время, причем и свое, и кандидата.

Так можно ли улучшить технологию первичного отбора?

Ключевую роль здесь играет резюме, но его обычный – бумажный – вариант, это не самый эффективный инструмент. Заметьте, если работодатель охотно использует внутренние мотивирующие приемы для стабилизации кадрового состава (бонусы, конкурсы профмастерства, присвоение премий и титулов «лучший сотрудник» и др.), то мало кто использует инструменты внешнего отбора, с помощью которых намного эффективнее искать уже заинтересованных и мотивированных сотрудников извне. Все вышеперечисленные доводы подтверждают, что новые инструменты, которые дополнят письменный вариант резюме, могут и должны служить не только для поиска кандидатов, но и для увеличения качества отбора на первоначальном этапе.

Если сотрудник отдела кадров заинтересовался одним из письменных резюме, можно предложить кандидату записать видеорезюме, ответив на несколько важных для работодателя вопросов. После его просмотра профессиональный HR-менеджер сможет сразу определить тип человека по жестам, мимике, поведению кандидата, на что обычно впервые обращают внимания лишь при «живом» собеседовании.

Также на этапе просмотра видеорезюме можно оценить умение кандидата правильно выражать свои мысли, выстраивать причинно-следственную связь и, что немаловажно, оценить психологическую совместимость кандидата с духом и культурой компании в целом. Так почему бы не попробовать этот инструмент уже сейчас?

Такой метод отбора является особо действенным при найме на работу сотрудников в регионах. Выкроить время на разговор по скайпу с потенциальным сотрудником, и тем более поехать в командировку ради собеседования, не всегда получается. Формат видеорезюме также отлично подойдет для отбора фрилансеров: есть возможность проинтервьюировать всех кандидатов, не отнимая у себя при этом дополнительного времени на личные встречи.

Отбор «качественного» кандидата на этапе первичного отбора – задача №1

Естественно, причины, приводящие к повышенной текучести кадров, возникают в ходе рабочего процесса:

Поэтому HR-служба компании должна тщательно следить за настроениями сотрудников и работать над выявлением проблем.

Но в любом случае победить текучесть кадров, наверное, невозможно без индивидуального подхода к каждому сотруднику компании. Человек, отдавая половину своей жизни работе, надеется взамен получить удовлетворение своих желаний и потребностей, но у каждого они разные.

Со стороны работодателя вполне возможно проводить регулярные встречи-беседы с сотрудниками, чтобы понять как можно раньше, что возникает недовольство, или удостовериться, что нынешние условия работы все еще приемлемы для сотрудников. Умный менеджер – это тот, кто знает подход к своим сотрудниками и может заранее предвидеть и предотвратить причины, которые могут побудить их к увольнению.

Источник

Частая смена работы: как доказать, что вы не «летун»

Кто такие «летуны» и почему их не любят

Работодатели не спешат нанимать кандидата, который часто меняет работу и не держится на одном месте дольше года. Они опасаются, что:

В первых двух случаях есть риск найма проблемного сотрудника. В двух последних случаях есть риск, что даже при найме хорошего специалиста место снова окажется вакантным буквально через несколько месяцев. Для работодателя это означает экономические потери. Компания тратит время и деньги на поиск и наём персонала. Например, размещение вакансий и доступ к базе резюме на hh.ru для работодателей — платная услуга. Чем чаще приходится искать новых сотрудников, тем больше расходов. Кроме того, отсутствие сотрудника, когда прежний уволился, а новый еще не вышел, осложняет рабочие процессы и может привести к падению доходов или увеличению расходов.

Адаптация новичка обычно тоже означает для работодателя денежные потери, потому что первое время уходит на знакомство с внутренними процессами, нюансами, если нужно — на обучение. И лишь спустя два-три месяца (а то и больше) новый сотрудник набирает нужный темп, чтобы выдавать результаты, которых от него ждут. При каждом увольнении эти процессы приходится начинать заново.

Именно поэтому «летунов» не любят. Работодатели, которые уже теряли время и деньги из-за таких сотрудников, могут после этого «дуть на воду». Даже если кандидат отлично подходит по опыту и знаниям, блестящий профессионал, но склонен часто менять работу, рекрутер пять раз подумает, звать ли его на собеседование и тем более — приглашать ли его на работу. Конечно, если у вас в резюме только один случай быстрого увольнения, при том что на остальных местах вы работали года по три и более, это не проблема. Но, если таких историй две-три и больше, это уже может создать определенный образ.

Однако признаки неблагонадежности могут быть ложными. Вполне ответственный работник, вовсе не склонный «скакать» с места на место, может создавать такое впечатление в силу обстоятельств. На то есть несколько типичных причин.

1. Увольнение из проблемной компании

Кто-то устраивается в стартап, соблазнившись блестящими перспективами, но бизнес не взлетает и закрывается в первый же год или замораживается на неопределенный срок. А кто-то приходит работать всерьез и надолго в компанию, которая со стороны кажется стабильной, но быстро обнаруживает, что на самом деле она уже в стадии умирания. Вскоре приходится искать новую работу.

Только в первом полугодии 2020 года более 4,5 тысяч российских компаний были признаны банкротами. Это данные Единого федерального реестра сведений о банкротстве.

При этом финансовые проблемы обычно начинаются задолго до того, как бизнес официально начинает процесс банкротства. Одними из первых это ощущают сотрудники, у которых начинаются перебои с выплатой зарплаты. А если компания или предприниматель рассчитывается с персоналом вчерную или по серым схемам, то люди сталкиваются с проблемой не только задержек зарплаты, но и заметного сокращения ее размера, получая фактически только белую часть.

Разумеется, в такой ситуации люди увольняются и ищут лучшей доли, не дожидаясь официальной ликвидации работодателя (до этого момента может быть еще далеко). Не всем везет — на новом месте история может повториться.

Так можно вынужденно поменять два-три места работы за год. Если потом пытаться устроиться в серьезную белую компанию в том сегменте рынка или регионе, где серые и недобросовестные работодатели не настолько типичная история, как там, где вы работали раньше, то по резюме о вас может сложиться впечатление ненадежного кандидата.

Что делать. Описывая в резюме свой опыт работы, сделайте в конце небольшой абзац про причины увольнения.

Еще один вариант: можно объяснить причины частой смены работы в сопроводительном письме.

В любом случае важно быть честным. Не стоит наговаривать на бывшего работодателя, если на самом деле проблем в компании не было — потенциальный новый работодатель может это проверить.

2. Чисто формальная смена работы

Разделение единого бизнеса на несколько юридических лиц, формальная ликвидация компаний и создание новых — всё это нередкие истории в нашей действительности.

В результате бывает, что человек, работая фактически у одного и того же работодателя, по записям в трудовой книжке за это время раз пять увольнялся и устраивался в новые компании. Если переписать все места и периоды работы в резюме, получится портрет типичного «летуна».

Что делать. Объясните в резюме или сопроводительном письме, что фактически работали у одного работодателя, просто бизнес-структура состояла из нескольких юридических лиц.

3. Проектный (временный) характер работы

У вас было несколько случаев, когда вы брались за работу, которая изначально имела краткосрочный (проектный) характер. Например, вас пригласили поработать по срочному трудовому договору или гражданско-правовому только для подготовки какого-либо временного проекта или для выполнения определенного этапа работ. Либо вас приняли для временной замены отсутствующего постоянного сотрудника (на «декретную ставку», на время долгого отпуска и так далее).

Что делать. Объясните в резюме, что у этой работы был изначально временный (проектный) характер.

10180902 10180903

4. Увольнение от недобросовестного работодателя

Грубое нарушение прав, тяжелые условия работы, невыполнение договоренностей о зарплате, режиме работы, функционале, нездоровая психологическая обстановка в коллективе, чувство отторжения от принятой в компании корпоративной культуры — всё это разумные и уважительные причины, чтобы не задерживаться на новом месте.

Но об этих причинах скорого увольнения вряд ли стоит писать в резюме — о подобных вещах лучше говорить очень аккуратно, даже когда о них спрашивают на собеседовании.

Кроме того, одно дело, если у вас единичная история такого неудачного устройства на работу и совсем другое — если таких ситуаций было несколько. Конечно, в жизни всякое случается, но у рекрутера может невольно возникнуть впечатление, что, возможно, истинная проблема — в кандидате. Например, в завышенных ожиданиях от работы или неуживчивом характере.

Что делать. Можно объясниться в сопроводительном письме, не вдаваясь в детали. А подробное объяснение оставить для собеседования.

Важно, чтобы ваше сопроводительное письмо не состояло исключительно из оправданий по поводу частых смен работы. Его можно этим объяснением закончить, а вот основным содержанием должно стать убедительное обоснование, чем вы с этой работой идеально подходите друг другу.

Совет для всех случаев

Объяснение объективных причин частых смен работы в идеале лучше подкрепить хорошими рекомендациями от бывших руководителей и коллег — как с этих «мимолетных» мест работы, так и с предыдущих. Впечатление о кандидате всегда складывается из суммы фактов — прекрасно, если вы сможете привести факты в свою пользу.

Подумайте, кто из бывших коллег мог бы охарактеризовать вас как надежного и мотивированного профессионала. Не «по дружбе» или в качестве одолжения, а потому, что у них действительно есть основания для такого мнения — в совместной работе с этими людьми вы показали себя именно так. Например, помогли вытянуть проект во время аврала, на пару месяцев дополнительно взяли на себя работу внезапно уволившегося или заболевшего сотрудника и так далее.

Свяжитесь с ними и спросите, не будут ли они против, если потенциальный работодатель позвонит им с вопросом о вас. В резюме и сопроводительном письме можно отметить, что вы готовы предоставить рекомендации. А на собеседовании дать контакты тех, кто согласился вас отрекомендовать.

Если у вас есть сомнения, как воспринимается с точки зрения работодателя ваш опыт, описанный в резюме (все-таки частая или нормальная периодичность смены работы — понятие относительное), можно попросить профессионалов взглянуть на него. И дать рекомендации.

Можно попросить об этом на «Форуме карьеристов» hh.ru. Это бесплатно.

А можно заказать профессиональное составление готового резюме конкретно для вашего уникального случая. Эта услуга платная.

Источник

Постоянная смена кадров в штате

Последняя бука буква «ь»

Ответ на вопрос «Постоянная смена кадров в штате «, 9 (девять) букв:
текучесть

Альтернативные вопросы в кроссвордах для слова текучесть

Определение слова текучесть в словарях

Экономический словарь терминов Значение слова в словаре Экономический словарь терминов
показатель, фиксирующий уровень изменения состава работников вследствие увольнения и перехода на другую работу по личным мотивам.

Примеры употребления слова текучесть в литературе.

Серебряные и медные колесницы, Стальные и серебряные носы кораблей, Бьют пену, Подымают слои терновых кустов, Текучести ланд И огромные колеи отлива, Тянутся кругообразно к востоку, К столпам леса, К середине насыпи, Угол которой избит водоворотами света.

Управляющие МНК скоро поняли ценность контактов с ним и свободно обсуждали с Винсемиусом свои проблемы: избыточное регулирование со стороны правительства, растущий курс сингапурского доллара, слишком высокую текучесть кадров, слишком суровые ограничения на привлечение иностранных рабочих и так далее.

Я не знал, что делать, как остановить мне эту сыпучесть и текучесть моего существа, которые, несмотря ни на что, не изменили меня ни во всех моих физических, ни в психических, для внешнего мира, параметрах.

Ибо, кто знает формы и способы наведения желтизны, тяжести, ковкости, прочности, текучести, растворимости и тому подобного, а также их степени и меры, тот и позаботится о том, чтобы они могли быть соединены в каком-либо теле, откуда последует превращение в золото.

Источник: библиотека Максима Мошкова

Источник

Как остановить утечку персонала

Текучка кадров – тревожный симптом для любой организации. Ведь вниманием к “маленькому человеку” определяется адекватность большого начальства.

Ротация персонала – процесс естественный и даже полезный. Новые сотрудники привносят свежие идеи и механизмы работы, пополняя своим индивидуальным опытом большую копилку знаний организации. Встреча и обучение “новенького” освежает атмосферу в коллективе. Так почему бы не смириться с текучкой кадров – такой полезной и освежающей?

Страдает качество

Основная причина, по которой следует бороться с текучкой кадров, – неизбежное снижение качества работы и мотивации персонала. Если руководство не предпринимает попыток удержать сотрудников, то, как у увольняющихся, так и у остающихся в организации людей формируется четкое представление о том, что их здесь не ценят. Отношение к работе становится отчужденным. Рушится доверие к работодателю. В ответ на позицию “Незаменимых нет” всегда выдвигается контраргумент “Я никому ничего не должен”.

По данным Всероссийского центра изучения общественного мнения (ВЦИОМ), треть россиян хотя бы раз меняла основное место работы за последние три года:
– сменили работодателя только один раз – 21%;
– два-три раза – 9%;
– три-пять раз – 3%;
– более пяти раз – 1%.

Диагностика проблемы

Текучесть кадров, как правило, определяется процентным соотношением уволенных к поступившим за период времени. Различают естественную и излишнюю текучесть персонала.

Естественная текучесть составляет 3-5%. Она способствует своевременному обновлению коллектива и не требует специальных мер со стороны руководства. К естественной ротации также можно отнести более высокие процентные показатели текучести на непрестижных местах: кто-то должен работать на не слишком перспективных позициях – там, где подолгу не задерживаются.

Излишняя текучесть персонала измеряется не столько процентами, сколько значительными экономическими, организационными, адровыми и производственными потерями, психологическими трудностями в коллективе. Но и числовой анализ принятых на работу и уволенных тоже показателен: ненормальным считается увольнение за отчетный период более 20% сотрудников. Важно произвести подсчет, как отдельно в подразделении, так и в организации в целом.

Подсчет уровня текучести персонала

Для крупных организаций
В течение одного месяца в разные отделы организации были приняты шесть новых сотрудников. Спустя две недели один из них уволился, еще через одну неделю был уволен второй. Таким образом, через месяц работы осталось только четыре новых сотрудника из шести принятых на работу. В итоге, показатель “уход”, который показывает уровень текучести, составил 33,3%.

Результаты по одному месяцу целесообразно сопоставить с данными по принятым сотрудникам за другие месяцы – следует учитывать, что всегда есть место случайности, а потому не спешить с выводами. Если рассмотренная ситуация типична, и из нового персонала в течение первых четырех недель систематически уходят 20% и более от числа поступивших на работу, то это повод для тревоги.

Для небольших организаций

У небольшой организации потребности в новых сотрудниках, как правило, относительно ограничены. Новых сотрудников принимают на работу периодически. Исходя из этого, имеет смысл проанализировать статистику за более длительный период времени – желательно за полгода – год. Например, в течение года были приняты на работу семь новых сотрудников. В первый месяц работы по разным причинам были уволены или уволились двое. Таким образом, уход равен 28,6%, что также ненормально высоко для любой организации.

Ошибки в управлении персоналом как источник проблем

Можно выделить две основные группы причин повышенной кадровой ротации – это ошибки стратегии управления персоналом (менеджмента) и ошибки стратегии подбора персонала.
Известно, что управление персоналом – настоящая наука. Может быть, даже искусство. Настоящие виртуозы добиваются того, что их коллектив с радостью идет на работу, с легкой грустью отправляется домой, с энтузиазмом работает в выходные дни. Одним словом, как у классиков – понедельник начинается в субботу. Те, кто пренебрегают искусством менеджмента, получают вместо работы – рутину, а вместо устоявшегося коллектива – новые лица каждый день. Рассмотрим самые распространенные ошибки в стратегии управления персоналом.

Безразличие руководства

Институт глобализации и социальных движений главной причиной текучести кадров называет безразличное отношение руководства. Большинство российских организаций страдает от высокой текучки кадров, потому что не борется с ней. Мало кто учитывает и подсчитывает затраты организации на обучение нового сотрудника. По мнению Института, основными причинами нежелания руководства сохранять персонал является ошибочное представление, что готовых специалистов можно взять в организацию прямо с рынка труда.
Валерий Волков, сотрудник городской администрации: «Начальник нашего управления уверен, что моментально сможет заменить любого сотрудника. Он даже любит подшучивать: “Слышишь шум? Это соискатели на твою должность в очереди душатся”. Между тем, специфику нашей работы знают только те, кто уже поработал в муниципальных ведомствах. А они, однажды уволившись, увы, не спешат вернуться – престиж госслужбы давно упал. Начальство этого как будто не замечает».

Условия труда

Для большинства работников государственных (муниципальных) учреждений созданы условия в части социальных гарантий, медицинского обслуживания, обеспечения возможности льготного санаторно-курортного лечения и т.п., но в части фактических заработков госсектор по-прежнему значительно уступает коммерческому.

Продолжительность рабочего дня в бюджетных учреждениях часто продлевается по инициативе руководства и становится больше предварительно оговоренной на собеседовании. Для госслужащих подобные переработки вообще являются нормой.
Кроме того, бюджетный сектор до настоящего времени значительно отстает в части оснащенности рабочих мест, их технической укомплектованности и таких важных “мелочей”, как наличие кондиционеров, работа системы отопления, освещение, количество сотрудников, работающих в одном помещении и т.д.

Екатерина Недосекина, сотрудница учреждения культуры: «Интернет наличествует только у “передовиков производства”. И письма, которые можно переслать по электронной почте, приходится развозить лично. Например, обычные рутинные “бумажки”, которыми обмениваются разные подразделения. Приходится разносить их по кабинетам. Другой пример: мне поручили развезти приглашения на Новый год руководителям радиостанций и журналов. С этой работой мог бы справиться один водитель. Но в нагрузку к нему подсадили меня – для контроля».

Отсутствие перспектив.

К сожалению, во многих учреждениях сложилась система продвижения по служебной лестнице, в основе которой лежат не талант и достижения работника, а время, проведенное сотрудником в определенной должности. То есть повышения можно достичь благодаря выслуге лет, а не качеству выполняемых обязанностей. В виду этого многие молодые, активные специалисты отдают предпочтение коммерческой сфере, считая, что в бизнесе возможности карьерного роста и самореализации значительно шире.

Марина Аистова, сотрудник министерства: «Во время работы в министерстве, я не видела никаких перспектив роста для себя. Во-первых, начальство почему-то активно содействовало карьерному росту молодых людей. Девушек, при прочих равных характеристиках, оно игнорировало или относилось к ним как к низшему персоналу. Во-вторых, глядя на людей, уже просидевших на одном месте без расширения полномочий, мне не хотелось повторить их опыт. Единственной отрадой сотрудниц было рассуждать, как удачно кого-то направили в США, Францию, Израиль…».

Рабочая обстановка

Быстрому уходу персонала способствует и нездоровый, нервозный климат, создаваемый истерическими работниками на рабочем месте. В результате учреждения, в первую очередь, теряют высоко оценивающих себя профессионалов, и сохраняют лояльный, но менее квалифицированный персонал.
Анна Гершензон, сотрудница пресс-службы управы: «Самоконтроль в нашей организации доведен до абсурда. При нормированном рабочем дне можно уйти в 18:00, но если попытаешься сделать это в 17:55, коллеги посмотрят косо. Однажды я попыталась уйти раньше на полчаса. Начальник разрешил – но сначала выглянул в коридор: “Никого нет? Значит, можно”. Я удивилась: “Но я же закончила все свои дела на сегодня, зачем мне скрываться?” – “Неприлично”».

Ошибки стратегии подбора персонала

Как изменить ситуацию

При обнаружении ошибок менеджмента исправить положение, казалось бы, легко: ошибки очевидны или выявляются самым простым исследованием (к примеру, анонимным опросом). Но, с другой стороны, их сложно исправить, потому что такое устройство организации, с именно такими принципами (и ошибками), – ее скелет. Скорее всего, в таком виде организация существовала всегда. Менять что-либо значит подрывать устои.
И все же ряд мероприятий способен остановить текучесть кадров, повысить лояльность, не подрывая авторитета организации и ее руководства. Кампания по удержанию кадров может состоять из следующих мер:
– разработки системы отбора и адаптации персонала;
– разработки системы мотивации персонала (новая система оплаты труда на основе постановления Правительства РФ от 05.08.2008 № 583 позволяет установить действенную схему выплат стимулирующего характера; также не стоит забывать и о нематериальном стимулировании работников);
– создания системы наставничества для новичков;
– создания временных групп сотрудников для работы над проектами;
– проведения системы оценки сотрудников и формирования кадрового резерва;
– разработки программ ротации и повышения квалификации персонала с целью развития персонала и построения карьеры;
– проведение аттестации рабочих мест по условиям труда и их своевременное оснащение техническими новинками.
Для того чтобы исключить ошибки на этапе подбора персонала, нужно провести ряд мер:
– выработать единый стандарт подбора персонала и утвердить его до руководителя;
– разработать и внедрить единый механизм принятия решения по кандидатам;
– определить, каков оптимальный процесс принятия решения по кандидатам (не затянутый и не поспешный, в идеале – менее двух недель, но без ущерба для качества принятия решения);
– принять на работу грамотного специалиста по подбору персонала, если организация большая. Перед таким специалистом ставятся задачи разработки системы оценки личностных качеств кандидата с учетом единого стандарта подбора и особенностей конкретной вакансии, разработки схемы оценки профессиональных качеств кандидата с участием специалистов отрасли;
– качественно информировать кандидатов об особенностях работы, должностных обязанностях, системе поощрений и наказаний и т. п.;
– заранее планировать потребности в персонале. Как правило, у организации при увольнении сотрудника есть две недели на подбор нового специалиста. На случай аврального подбора должен быть сформирован кадровый резерв, а в организации должен быть разработан и внедрен принцип взаимозаменяемости специалистов.

Безусловно, не всегда так легко диагностировать проблему ротации кадров, еще сложнее исправить ее: заработные платы могут лежать не в компетенции руководства, престиж работы нужно восстанавливать годами, для создания рабочего микроклимата требуется желание и усердие каждого сотрудника, а социальная значимость работы вообще категория субъективная. Но это не повод игнорировать текучесть кадров. Текучка персонала – это только симптом болезни организации. Вылечивая его, организация одновременно решает сразу комплекс проблем – для продуктивной и комфортной работы.

АКЦИЯ ГОДА

Только до завтра подписка «Клерк.Премиум» 13 640₽ вместо 24 800₽. Узнать о пользе «Клерк.Премиум» и подписаться>>>

Источник

Adblock
detector